Producenci coraz bardziej zaczynają doceniać mądrość i pomysły konsumentów. Nauczyli się wykorzystywać nadsyłane przez Internet sugestie. Nazywa się to crowdsourcing.
Anshul Samar ma 13 lat i jest prezesem założonej przez siebie firmy Elementeo. Na tegorocznej konferencji technologicznej TiECON 2007 w Santa Clara w Kalifornii Samar wzbudził euforię, przyćmiewając wielkie gwiazdy high-tech. Pierwszym produktem Elementeo (funkcję wiceprezesa ds. sprzedaży pełni Shailee, jedenastoletnia siostra Anshula) jest gra komputerowa, która ma zamienić śmiertelnie nudną naukę chemii w ekscytujące doznanie. Gra łączy elementy światów fantasy i gier akcji z wiedzą dotyczącą pierwiastków chemicznych. Dorośli, którzy zmierzyli się z grą, twierdzili, że w ciągu godziny zabawy zrozumieli z chemii więcej niż z całego szkolnego kursu. Nic więc dziwnego, że już w czasie konferencji Samar zebrał kilkaset zamówień.
Kim jest Anshul Samar? Klasycznym przykładem przedsiębiorcy i innowatora, dla którego niezadowolenie z otaczającego świata (nudna szkoła, nudne podręczniki, nudne gry edukacyjne) staje się twórczym impulsem. Czy nowy jego produkt zmieni świat, a sam wynalazca zostanie milionerem przed ukończeniem 18 lat, to mniej ważne. Z badań Erica von Hippela, uczonego zajmującego się innowacyjnością w Massachusetts Institute of Technology wynika, że znakomita część nowych rozwiązań, które z czasem stają się rynkową codziennością, powstaje na skutek niezadowolenia użytkowników z dostępnych usług lub produktów.
W Niemczech blisko 40 proc. osób uprawiających sporty ekstremalne modyfikuje kupiony sprzęt, by lepiej spełniał ich specyficzne wymagania. Blisko 20 proc. rowerzystów „poprawia” swoje rowery górskie. Co jednak ważniejsze, rynek takich rowerów, który w 2000 r. wart był w samych tylko Stanach Zjednoczonych 58 mld dol. i stanowił 65 proc. sprzedaży wszystkich rowerów, powstał na skutek konsumenckich innowacji. Rozpoczęły się one na początku lat siedemdziesiątych, kiedy amatorzy kolarstwa odkryli, że na rowerach można jeździć nie tylko po szosach. Najbardziej przedsiębiorczy zaczęli więc przerabiać klasyczne maszyny, wzmacniając ramy, wyposażając koła w terenowe opony i mocne hamulce z motocykli. W rezultacie w 1975 r. powstały pierwsze firmy komercyjne zajmujące się produkcją rowerów górskich.
Niezadowoleni z dostępnego sprzętu są także chirurdzy – 22 proc. niemieckich lekarzy udoskonala wyposażenie sal operacyjnych. Zjawisko to dostrzegł koncern General Electric, który m.in. produkuje urządzenia diagnostyczne wykorzystujące magnetyczny rezonans jądrowy (MRI). Po dokładniejszych analizach przeprowadzonych w dziale badań i rozwoju okazało się, że większość istotnych usprawnień i innowacji, jakie znalazły zastosowanie w dostępnych na rynku skanerach, miała swoje źródło w niezadowoleniu użytkowników. Jak je zamienić w źródło korporacyjnego rozwoju? Wystarczy najbardziej niezadowolonym, ale jednocześnie innowacyjnym klientom wstawiać nowe skanery za znacznie obniżoną cenę (sprzęt do MRI jest bardzo drogi). Niech sobie używają pod warunkiem, że producent będzie miał pierwszeństwo w dostępie do wprowadzonych usprawnień. W rezultacie takiej taktyki koncern zapewnił sobie stały dopływ innowacji, które zgodnie z oceną kierownictwa firmy stały się podstawą rynkowej dominacji GE na rynku urządzeń do MRI.
Co jest nowego w podejściu GE do innowacji? Wszak firmy nieustannie zapewniają, że „klient nasz pan” i jedynym ich marzeniem jest zaspokajanie konsumenckich zachcianek. Prawda jest o wiele bardziej złożona, a rzeczywistość zdecydowanie bliższa podejściu do biznesu i klientów, jakie reprezentował Henry Ford. Do historii przeszło jego powiedzenie, że może wyprodukować samochód dowolnego koloru pod warunkiem, że będzie czarny. Nikt nie zaprzeczy, że Henry Ford odniósł wielki gospodarczy sukces. Ale mniej znanym wymiarem tego sukcesu były rzesze niezadowolonych konsumentów, zwłaszcza rolników i przedsiębiorców. Potrzebowali oni samochodów zdatnych do użytecznej pracy, wymontowywali więc tylne kanapy i przerabiali auta. Producenci samochodów dostrzegli to dopiero po I wojnie światowej, oferując pojazdy typu pick-up.
Jak podaje Henry Chesbrough, profesor Haas School of Business w Berkeley w USA, w firmie takiej jak Procter&Gamble zaledwie ok. 10 proc. opatentowanych rozwiązań znajduje zastosowanie w produktach trafiających na rynek. Podobnie w Niemczech ponad 90 proc. chronionych patentami wynalazków nigdy nie trafia do klientów. A przecież patentowanie jest bardzo kosztowne.
Tak marnotrawny system nie mógł utrzymywać się w nieskończoność, o czym na własnej skórze przekonał się wspomniany Procter&Gamble. Larry Huston i Nabil Sakkab, odpowiedzialni w tej firmie za badania i rozwój, wspominają na łamach prestiżowego magazynu „Harvard Business Review”, że w 2000 r. firma stanęła przed ścianą. Giełdowe notowania akcji koncernu spadły o połowę. Zmalała gwałtownie efektywność prac badawczo-rozwojowych, tylko 35 proc. nowych produktów odnosiło sukces na rynku. Władze firmy stwierdziły, że tradycyjny model tworzenia innowacji, oparty wyłącznie na własnych laboratoriach korporacyjnych, nie da się dłużej utrzymać.
Dziś ponad 35 proc. wdrażanych w P&G pomysłów pochodzi spoza korporacji, a jednym z narzędzi docierania do nieznanych wynalazców stał się Internet. W 2001 r. koncern farmaceutyczny Eli-Lilly stworzył internetowy serwis InnoCentive, na którym korporacje mogą ogłaszać problemy wymagające pilnego rozwiązania. Z kolei dysponujący wiedzą internauci mogą zgłaszać się z propozycjami rozwiązań. W zależności od skali wyzwania, wynagrodzenia wahają się od kilku tysięcy do miliona dolarów. Innocentive łączy w tej chwili ok. 100 tys. wynalazców ze 170 krajów z dziesiątkami firm. Jak podaje magazyn „Wired”, ok. 50 proc. wyzwań znajduje rozwiązanie. Z usług InnoCentive korzystają takie korporacje jak Procter&Gamble oraz jego konkurent Colgate-Palmolive. To jednak nie jedyne tego typu miejsce w sieci. Procter&Gamble wspomagał również powstanie serwisu Ninesigma, jeszcze innym miejscem łączącym wynalazców z firmami jest witryna YourEncore.
Popularny „Wired” nadał nowemu zjawisku nazwę crowdsourcingu, co oznacza wykorzystywanie do rozwiązywania problemów mądrości tłumu ukrytego w sieci. Bardziej powściągliwi badacze procesów innowacyjnych, jak wspomniani Eric von Hippel i Henry Chesbrough, wolą mówić o otwartym modelu innowacyjności. Przekonuje się do niego coraz więcej firm, które podobnie jak Procter&Gamble poczuły kilka lat temu, że jedynym sposobem na uniknięcie kryzysu jest radykalna zmiana sposobu działania. Na temat otwartej innowacyjności coraz więcej pisze się w najpoważniejszych czasopismach biznesowych i w opracowaniach akademickich.
Taki model innowacyjności niewątpliwie usprawnia poszukiwanie rozwiązania problemów technicznych, z jakimi borykają się firmy chemiczne, farmaceutyczne, kosmetyczne, samochodowe, lotnicze. Ciągle jednak pozostaje problem niezadowolonego konsumenta. Przekonał się o tym koncern Sony, gdy wprowadził na rynek pieska-robota Aibo. Zakres możliwości komunikowania się z mechanicznym zwierzakiem był na tyle skromny, że wielu amatorów szybko się nim znudziło. Niektórzy z nich postanowili „zhakować” elektroniczny system sterujący robotem i wprowadzić dodatkowe komendy. Szybko powstały witryny internetowe umożliwiające pobranie dodatkowego oprogramowania modyfikującego zachowania pieska. Ta nadmierna samodzielność konsumentów nie spodobała się Sony – firma w październiku 2001 r. zakazała rozpowszechniania „pirackiego oprogramowania”. Już jednak po kilku miesiącach na skutek konsumenckich nacisków koncern zmienił politykę na bardziej otwartą.
Coraz więcej firm przekonuje się, że zamiast odgadywać oczekiwania klienta – lepiej umożliwić mu samodzielne spełnienie swoich zachcianek. I tak producent klocków lego pozwala samodzielnie projektować zamawiane zestawy. Wystarczy wejść na internetową witrynę lego, by w odpowiedniej sekcji zaplanować układankę-marzenie. Potem zapłacić, a zabawka dotrze pod wskazany adres. Prosumpcja, bo tak fachowcy nazywają nowe zjawisko, kiedy konsument jest jednocześnie producentem usługi lub produktu, upowszechnia się. Producenci gier komputerowych umożliwiają tworzenie własnych poziomów gier czy wręcz zapewniają tylko platformy do zabawy (jak w grze Sims lub wirtualnym świecie SecondLife), które należy następnie zapełnić własnymi wytworami. Ci zaś, którzy próbują jeszcze bronić starego fordowskiego modelu relacji z konsumentem, są coraz bardziej bezsilni.
Zjawiska prosumpcji i otwartej innowacyjności, uznawane jeszcze kilka lat temu za marginalne, ewentualnie za przejaw kontrkulturowej aktywności hakerów, skupionych w takich środowiskach jak twórcy wolnego systemu operacyjnego GNU/Linux, zmieniają dziś świat biznesu, administracji publicznej, edukacji, nauki. Żyjemy w świecie, w którym m.in. za sprawą Internetu niezadowolony, a innowacyjny i przedsiębiorczy konsument, choćby miał tylko 13 lat jak Anshul Samar, dysponuje siłą, której nie można zlekceważyć.
Edwin Bendyk
Tekst opublikowany w tygodniku „Polityka” (29/2007)
